מאות ואלפי מחקרים ומאמרים עסקו בשאלה מהן התכונות החשובות ביותר למנהלים? וזאת בעיקר לאור העובדה שמנהלים שונים עם תכונות שונות בכל זאת מצליחים כל אחד בדרכו.
בשנים האחרונות עבדתי עם עשרות מנהלים וניסיתי למצוא תשובה לשאלה -מהי באמת התכונה המשותפת לכל המנהלים שהצליחו?
מצאתי מנהלים שהצליחו לתכנן לטווח ארוך, מנהלים שהעובדים שלהם מלאי מוטיבציה להצליח, גם כשהשכר איננו גבוה במיוחד, מנהלים בעלי חזון שכל הארגון מכויל אליו, מנהלים שבונים תרבות ארגונית אשר משרתת את ייעוד הארגון, מנהלים שאינם עושים טעויות אסטרטגיות שמאיימות על הארגון או על מעמדם ובעיקר מנהלים שמצליחים ושנשארים בתפקיד לתקופות ממשוכות ועדין זוכים לתמיכה ואהדה.
התבוננו פנימה ושאלו את עצמכם, מהן, לדעתכם, התכונות הכי חשובות אצל מנהלים?
1._______________2._____________3.___________4___________5_______
אני מניח שתכונות כמו- כריזמטי, אחראי, יצירתי, כושר מנהיגות, כושר ארגון, תקשורת בינאישית, אבל אני לא בטוח שאילו התשובות הנכונות.
לאחר שנים של עיסוק בניהול ובייעוץ, אני לומד שהתכונה המשמעותית ביותר למנהלים לאורך זמן, היא………….. מודעות עצמית.
ייחודו של תפקיד המנהלים על פני העובדים הוא שהם בעלי אחריות, סמכות ושליטה על התהליכים בארגון בכלל ותהליכי קבלת החלטות בפרט בכל התחומים שבאחריותם: החלטות אסטרטגיות, החלטות הנוגעות לאנשים או עובדים, החלטות על תוכן המשימות, החלטות באשר לשיטות העבודה, החלטות כלכליות, החלטות על חלוקת תפקידים ועל צוותי עבודה, החלטות הנוגעות לתהליכי קבלת החלטות ועוד. יותר מכך, מנהל גם מקבל החלטות על עצמו וההחלטה המרכזית היא: כיצד להתנהג כדי להצליח? מכאן, נשאלת השאלה מהם הגורמים ,המוטיבציות והמשתנים המשפיעים על קבלת ההחלטות של מנהלים בכל התחומים?
נראה כי לאורך זמן יש חשיבות לכך שמנהלים יבינו מדוע הם מחליטים את מה שהם מחליטים? מדוע הם מתנהגים כפי שהם מתנהגים? מדוע במהלך דיאלוג הם בוחרים במילים שהם בוחרים ? מה גורם להם ליישם את ההחלטות ומה גורם להם להימנע מלבצע אותן או לבצע אותן פחות טוב?
להלן מספר דוגמאות בהם חוסר מודעות עצמית פגע בתפקודו המקצועי של המנהל:
- חרדה – מה גורם למנהלים לחרדה ומתי החרדה משפיעה על קבלת ההחלטות שלהם?
אחרי מספר שיחות שקיימתי עם מנהל באחד הארגונים הגדולים במדינה, הוא התוודה שיש לו חרדה מעמידה מול קהל, ולכן הוא נימנע עד כמה שניתן מכינוס של כל העובדים יחד, כולל "מפגשי גיבוש". הימנעות שפוגעת בתפקוד שלו כמנהל . מנהל אחר, לאחר תהליך ייעוץ ארוך וממושך הבין שיש לו חרדה חריפה מתחושת כישלונות ( החרדה התפתחה מאירוע מכונן בילדותו), ולכן הוא לא לוקח סיכונים והארגון שלו לא מתפתח למקומות חדשים. מנהל נוסף, אחרי שקילף את כל השכבות הודה בפני עצמו שיש לו חרדה מהשאלה "מה יגידו עלי", כולל התייחסות לשאלה מה "יגידו עליו" העובדים, ובשל כך הוא נמנע מלהיכנס לקונפליקטים בנושאים שחשובים לו ולארגון.
אני מניח שלכל אדם בכלל ומנהלים בפרט ישנן חרדות סמויות, אשר משפיעות על תהליכי קבלת החלטות ותפקוד כמנהל. לפיכך, יש חשיבות להבין מהי החרדה וכיצד היא באה לידי ביטוי בהתנהגות הניהולית.
- קנאה – מתי דחפים של קנאה מניעים את ההחלטות שלנו?
באחד הארגונים שלוויתי פגשתי מנהל שעסק, לכאורה, בתהליכים אסטרטגים של הארגון. אך לאחר תהליך חקר ובדיקה נראה כי אחד המניעים המרכזים שמובילים אותו הוא הקנאה שלו לאחד העמיתים בארגון, בעל תפקיד זהה. רק לאחר שהוא הבין את מקור ההתנהגות- הקנאה, הוא היה מסוגל לבחון מה טוב ואסטרטגי ליחידה שהוא עומד בראשה, להתמודד עם עצמו, למצוא את הסיבה לתחושת הקנאה ומדוע הקנאה תפסה מקום משמעותי בתהליך קבלת ההחלטות שלו.
- מצב נפשי – עד כמה מושפע הקשב הניהולי מהמצב הנפשי בו שרוי המנהל?
כאשר אדם חווה אירוע רגשי משמעותי חיובי או שלילי, האם ובאיזו מידה הוא משפיע על הקשב הניהולי? משבר, פרידה, אבל, מחלה של אדם קרוב או להבדיל התארגנות לחתונה, הריון ולידה או כל אירוע מרגש אחר. ישנם מנהלים הסבורים שהם מסוגלים לעשות הפרדה מוחלטת בין החיים הפרטיים והמקצועיים ושהאחד לא משפיע על השני.
בארגון בו ליוויתי את צוות ההנהלה, אחד הסמנכ"לים היה בתהליך גירושין, הוא לא סיפר לאף אחד ולכאורה המשיך כרגיל. רבים מהעמיתים והעובדים חשו שיש ירידה משמעותית בתפקוד הבינאישי והמקצועי, אך הוא לא חש בכך כלל וכלל. המנהל היה משוכנע שהוא מתפקד כרגיל. לאחר תקופה ביקש ממני המנכ"ל לשקף לסמנכ"ל את המצב. בדקות הראשונות של השיחה ניסיתי לברר מה שלומו והוא טען שהכול כרגיל. שיקפתי לו כיצד הוא נראה לאחרונה בארגון. תחילה הוא התכחש למשמע אוזניו ורק לאחר תהליך ריכוך הוא התרצה והודה במצבו האישי. בתום הבירור ההנהלה התארגנה לסייע ולעזור לו לעבור את התקופה המורכבת.
- דחפים מיניים בעבודה
למנהלים, כמו לכל אדם אחר יש דחפים של משיכה ודחיה עם כל מי שהם מתקשרים איתו. הדחף והמשיכה המינית לאדם אחר הם חלק משמעותי מבניית מרקם היחסים עם העובדים ועם העמיתים. מנהל שחש משיכה מינית לעובד ישאף ליצור קרבה עד כדי צורך במימוש פנטזיות, או לחילופין המשיכה תיצור דיסוננס אשר יביא ליחס תוקפני לאור הקושי שלו לשאת את עצמו. השפעות של הדחפים המיניים על קבלת ההחלטות בעיקר במערכות יחסים בינאישיות הוא גורם דרמטי בתהליך קבלת החלטות של מנהלים.
מנהלים ומנהלות שעבדתי איתם תיארו במקרים רבים קושי לעבוד עם עובדים אשר הם חשים כלפיהם משיכה מינית. הסיבה לקושי הובהרה רק לאחר מספר שיחות כאשר בתחילה הייתה לגמרי הדחקה, ורק אחרי תהליך ממושך צפה ועלתה הודאה במשיכה והועלו כלים התנהגותיים להתמודדות עם הקושי. יותר מכך, היו מקרים שמנהלים קלטו עובדים לארגון ואחד השיקולים הסמויים והלא מודעים, לכאורה, היה תחושה של דחף מיני שהתפתח כבר בראיון עבודה הראשון. הדחף המיני בא לידי ביטוי בהתנהגות תוקפנית מצד המנהל אשר חש בבלבול וקונפליקט מוסרי עם עצמו ובכלל, וזאת לאחר הבחירה.
- התנהגות תוקפנית ואלימה כלפי עובדים
מנהלים עומדים במצבים מורכבים ובקונפליקטים כחלק מהתפקיד. ישנם מנהלים אשר במצבים אלו מוצפים רגשית, מאבדים שליטה, מתבטאים בגסות ובקול, ומגלים התנהגות אגרסיבית לסובבים אותם. התנהגות אשר אולי בטווח הקצר מקדמת משימה אך בטווח הארוך היא מרחיקה את העובדים, מונעת העברת מידע אמין בארגון ואף גורמת לירידה משמעותית במוטיבציה.
בסקר שביעות רצון שקיימתי בארגון שעבדתי בו, נמצא מנהל שהעובדים שלו ציינו שהם נמנעים מלשתף אותו בקשיים ובמידע מכיוון שמיד הוא נוטה להאשים, להשפיל ולצעוק (לצרוח). בשיחה עם המנהל, בה הצגתי לו את תוצאות הסקר, הוא כלל לא היה מודע לגילויי ההתנהגות האגרסיבית, ההאשמות והתוקפנות כלפי העובדים. הוא היה משוכנע לחלוטין שהוא אדם רגוע ונעים הליכות ורק במקרים קיצוניים מאוד הוא מתבטא בתוקפנות. לאחר תהליך העבודה הוא הבין את ההשלכות החמורות של התנהגותו.
- שחיקה
למנהלים וותיקים בתפקיד שמבצעים את אותו הדבר במשך שנים יכולה להתפחת תחושה של שחיקה ועייפות מהתפקיד. תחושה של שחיקה מחלישה את אופן התפקוד ופוגעת באופן השגת היעדים ובהצלחת המשימות. במקומות שהמנהלים אינם מודעים ישנה נסיגה כללית בפריון היחידה שבאחריותם וישנה לרוב אוירה בקרב העובדים שמגלים רצון סמוי ולעיתים גלוי לפרישה של המנהל.
"פעם ישבתי עם מנהל שהביע צורך להגדיר ייעוד וחזון חדש לארגון. לאחר מספר פגישות בהן לא התקדמנו לשום מקום, הוא צעק " נמאס לי… נמאס לי….אני כבר לא רוצה להיות פה, בא לי משהו חדש" .
אחרי…… עזרתי לו לחפש מקום עבודה חדש.
- תחושת קורבנות
מנהלים, אשר חולשים על משאבים ותחומים רבים בארגון ולתחושתם אין איזון בין ההשקעה לתגמול ולהערכה שהם מקבלים , נוטים לפתח תחושת קורבנות. תחושת קורבנות מפחיתה מוטיבציה מחד ומגדילה באופן משמעותי את הצורך בפיצוי. לכן מנהלים ועובדים רבים שחשים כך, חוצים גבולות מוסריים במקרה הטוב וחוצים נהלים ועוברים על החוק במקרה הרע.
"באחד המקרים שדנתי עם מנהל בארגן גדול הבנתי שהוא התחיל להוציא כספים מהארגון לצרכיו הפרטיים. לאחר מספר שאלות העמקה הבנתי שהמקור והלגיטימציה להתנהגותו הלא מוסרית היה הצורך העצום בפיצוי לאור תחושה עמוקה של קורבנות ותסכול מהמנהלים הישירים. באמצעות ה"פיצוי העצמי" הוא גישר על תחושת הקורבנות. במהלך השיחה, לאחר ששיקפתי לו את התנהגותו, הוא הבין את המשמעות ההרסנית שלה לעתידו בכלל ועתידו בארגון בפרט.
מדוגמאות אלו ניתן ללמוד שחוסר המודעות העצמית פגע בתפקודם של המנהלים.
אלו הן רק מספר דוגמאות למצבים שונים של חוסר מודעות עצמית שנתקלתי במהלך עבודתי כמנהל וכיועץ.
כמובן שישנן עוד עשרות ומאות סוגיות כגון:
- עד כמה המנהל מבין שהוא לא מבין?
- עד כמה המנהל מונע משיקולים חברתיים?
- עד כמה המנהל רוצה להשאיר חותם?
- עד כמה המנהל מסוגל לתת אמון באנשים בכלל ובעובדים בפרט?
- עד כמה המנהל קשוב ומקשיב בדיונים או לחילופין עסוק בלהסביר ולהציג את עמדתו…
ועוד…
מקובל בראיונות עבודה לשאול מרואיינים אילו תכונות "טובות" יש להם ואילו תכונות "רעות"? לדידי, אין תכונה "טובה" או תכונה "רעה", ישנן תכונות שהביטוי שלהן במצבים מסוימים הוא חיובי וישנם מקומות שהביטוי שלהן שלילי.
לדוגמא: מי שמונע מתוך חרדה מכישלון, במקרים רבים יביא תכונה זאת לידי ביטוי בהתנהגות ריכוזית וברצון לשלוט בכל הפרטים עד כדי "חניקה מקצועית" של העובדים, תוך פגיעה ביעילות ובאפקטיביות הארגונית. אך אותה תכונה, יכולה במקרי משבר להועיל למערכת ולהעניק לעובדים תחושה שיש מי שלוקח אחריות ומוביל אותם למקום מבטחים.
האחריות של מנהלים היא ללמוד כל הזמן, אך בראש ובראשונה ללמוד את עצמם, להבין את הדחפים, את הרגשות, את החרדות, את המקור לשאיפות, את מבנה האישיות, את היכולות והעוצמות, את מקורות המוטיבציה, את אופן הביטוי החיובי והשלישי לכל תכונה. מנהל אשר מודע למניעים שלו ולתכונות שלו יכול בסופו של תהליך לבקש את העזרה הנכונה, לשפר את דרכי ההתנהלות ולהיות יותר אפקטיבי ויעיל .
בקיצור… על המנהל לשאול כל העת "מי אני? מה אני? מה? מה? מה?" (הגשש החיוור קרקר נגד קרקר).
